Sami Bin Mansour

Les styles de gestion peuvent différer considérablement d’un pays à un autre compte tenu de la culture nationale propre à chaque pays. Ces différences culturelles peuvent même exister dans un même pays. C’est le cas de la Suisse où sa population est sujette à plusieurs influences de part sa position géographique. En effet, on trouve les tessinois (du côté de l’Italie), les romands (du côté de la France) et les Alémaniques (du côté de l’Allemagne et de l’Autriche). D’ailleurs, selon la classification culturelle de Hofstede (1980)[1] il existe deux groupes culturellement différents en Suisse : la Suisse romande et la Suisse Alémanique.

Si la culture des pays arabes serait un peu proche de la culture romande et, notamment en ce qui concerne le rapport à la hiérarchie, elle est très différente par rapport à l’orientation des valeurs vers l’individu versus le groupe.

Le modèle Suisse de gestion

Vu les spécificités culturelles de ces deux régions deux modèles de gestion différents peuvent être constatés en Suisse, le modèle du « marché de village » présent dans la Suisse alémanique et le modèle de la « pyramide des individus » appliqué dans la Suisse romande. Ces modèles de gestion répondent à deux interrogations majeures concernant d’une part, la prise de décision et, d’autre part, le degré de formalisation adéquat pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Dans les cultures adoptant le modèle de la pyramide on relève une distance hiérarchique et un contrôle de l’incertitude élevés. Dans les cultures adoptant le modèle du marché on relève une distance hiérarchique et un contrôle de l’incertitude faibles.

L’évaluation de l’intensité de ces deux dimensions dans un pays donné pourra apporter un éclairage sur le modèle de gestion et la conception de l’organisation adoptés dans ce pays.

En Suisse romande, caractérisée par une distance hiérarchique élevée, c’est la loi de la « hiérarchie » qui règne i.e. qu’il y a une concentration de l’autorité. Par contre, en Suisse alémanique, où la distance hiérarchique est beaucoup moins élevée, c’est la situation qui dicte la décision. Par ailleurs, si en Suisse romande il y a un besoin fort de formalisation pour la conception de l’organisation, ce besoin est beaucoup plus faible en Suisse alémanique. D’ailleurs, les décideurs préfèrent résoudre les problèmes au cas par cas plutôt que recourir à des règles et des procédures bien établies.

Le système de communication et le rapport avec le temps ont également un impact majeur sur le style de gestion. La culture Suisse alémanique, influencée par la proximité allemande, est plutôt monochrone à contexte pauvre. Les individus auraient tendance à être mono-

Le système de communication et le rapport avec le temps ont également un impact majeur sur le style de gestion. La culture Suisse alémanique, influencée par la proximité allemande, est plutôt monochrone à contexte pauvre. Les individus auraient tendance à être mono-tâche et n’accordent de l’importance qu’aux messages directs verbaux. Par exemple, ils n’utilisent pas et ne sont pas inspirés par le langage corporel. D’ailleurs, ils vont droit au but lors des négociations. Ceci n’est pas le cas des suisses romands, proches de la culture française, qui adoptent les valeurs d’une culture plutôt polychrone à contexte riche. Ils peuvent s’engager dans plusieurs tâches en même temps et tolèrent, dans une certaine mesure la dérogation au plan. Par ailleurs, ils utilisent beaucoup plus la gestuelle pour communiquer et lui donne de l’importance dans les discussions.

Enfin la Suisse tend vers l’individualisme. Cependant, les Suisses romands sont moins individualistes que les suisses alémaniques et cherchent un consensus au sein du groupe.

Le modèle Arabe de gestion

La classification culturelle effectuée par Hofstede (1980) révèle que dans les pays arabes aussi bien la distance hiérarchique que le contrôle de l’incertitude sont élevés. Le mode de gestion dans les entreprises serait beaucoup plus proche de leurs homologues en Suisse romande qu’en Suisse alémanique. En effet, le modèle de gestion adopté est celui de « la pyramide ». Il est basé sur une forte centralisation du pouvoir, un respect de la hiérarchie et la régulation du fonctionnement à travers une forte formalisation qui se traduit par la multiplication des règles, procédures…

Par ailleurs, la culture arabe tend à être collectiviste plutôt qu’individualiste. En effet, l’appartenance à un groupe dans une culture arabe est importante et, par conséquent, les individus cherchent tout le temps à sauver les apparences et à garder une certaine harmonie au sein du groupe. D’ailleurs, les managers arabes privilégient la loyauté des employés à leur efficacité. Il est très courant et même préférable d’embaucher des parents de l’employeur et ceux des employés travaillant dans l’entreprise. L’employé ainsi recruté, faisant partie de la famille, pourra être facilement guidé au sein de l’entreprise. Le mélange entre famille et travail ne pose aucun problème.

[1] Voir la classification culturelle de 40 pays dans le monde dans Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequencencs : international Differences in Work-related Values, Thansand Oaks, CA : Sage Publications.